ما هو الانحراف ولماذا نحسبه؟
الانحراف (Variance) هو الفرق بين الرقم الفعلي والرقم المخطط في الموازنة. يُوصف بأنه ملائم (Favorable) إذا كان في صالح الربح، كإيراد أعلى أو مصروف أقل، وغير ملائم (Unfavorable) إذا كان ضده. الهدف ليس محاسبة الموظفين على كل ريال، بل فهم سبب الفرق واتخاذ قرار: هل نصحح التنفيذ، أم نعدّل الخطة، أم نتجاهله لأنه غير مهم؟
تحليل انحراف المبيعات: السعر والكمية
معرفة أن المبيعات انخفضت 39,200 ريال لا تكفي. هل بعنا كمية أقل، أم بعنا بسعر أقل؟ كل سبب له علاج مختلف. نقسم الانحراف إلى:
- انحراف الكمية = (الكمية الفعلية − الكمية المخططة) × السعر المخطط
- انحراف السعر = (السعر الفعلي − السعر المخطط) × الكمية الفعلية
متجر أجهزة صغيرة خطط لبيع 10,000 وحدة في الشهر بسعر 50 ريالًا، أي 500,000 ريال. الفعلي: 9,600 وحدة بمتوسط سعر 48 ريالًا، أي 460,800 ريال.
| الانحراف | الحساب | القيمة (ريال) |
|---|---|---|
| انحراف الكمية | (9,600 − 10,000) × 50 | 20,000 غير ملائم |
| انحراف السعر | (48 − 50) × 9,600 | 19,200 غير ملائم |
| إجمالي انحراف المبيعات | 460,800 − 500,000 | 39,200 غير ملائم |
نصف المشكلة تقريبًا في الخصومات. إذا تبيّن أن الفروع منحت خصومات دون صلاحية، فالعلاج إداري. وإذا كان المنافس خفّض أسعاره، فالعلاج قرار تسعيري.
الموازنة المرنة: مقارنة عادلة للتكاليف المتغيرة
مقارنة تكلفة البضاعة الفعلية بالمخطط الأصلي قد تضللك. إذا بعت أقل فطبيعي أن تكون التكلفة أقل، وهذا ليس إنجازًا. الحل هو الموازنة المرنة (Flexible Budget): أعد حساب التكاليف المتغيرة على أساس حجم النشاط الفعلي ثم قارن.
نسبة تكلفة المبيعات المخططة 70%. التكلفة الفعلية 330,000 ريال.
- مقارنة بالموازنة الثابتة: 70% × 500,000 = 350,000 ريال، فيظهر انحراف ملائم 20,000 ريال.
- مقارنة بالموازنة المرنة: 70% × 460,800 = 322,560 ريالًا، فيظهر انحراف غير ملائم 7,440 ريالًا.
الصورة انقلبت. التكلفة الحقيقية أعلى من المفترض نسبةً إلى المبيعات، بسبب زيادة سعر مورد أو هدر أو عجز مخزون، وهذا ما يستحق البحث.
تقرير الانحرافات الشهري للمصروفات
| البند | المخطط | الفعلي | الانحراف | النسبة |
|---|---|---|---|---|
| الرواتب | 80,000 | 82,000 | 2,000 غير ملائم | 2.5% |
| الإيجار | 30,000 | 30,000 | 0 | 0% |
| الكهرباء | 8,000 | 11,500 | 3,500 غير ملائم | 43.8% |
| التسويق | 15,000 | 9,000 | 6,000 ملائم | 40% |
انحراف الكهرباء صغير بالريال لكنه كبير بالنسبة، وقد يعود لفصل الصيف الذي لم يُراعَ في التوزيع الشهري. أما انحراف التسويق «الملائم» فقد يكون جزءًا من سبب انخفاض الكمية المبيعة؛ التوفير هنا ليس بالضرورة خبرًا جيدًا.
ماذا تفعل بالنتيجة؟
- حدد حدًا للأهمية: مثلًا لا تحقق إلا في الانحرافات التي تتجاوز 5% و5,000 ريال معًا، حتى لا تغرق في التفاصيل.
- اسأل «لماذا» حتى تصل لسبب قابل للتصرف: «الكهرباء ارتفعت» ليس سببًا، «المكيفات تعمل خارج ساعات الدوام» سبب.
- ميّز بين خطأ في التنفيذ وخطأ في التخطيط: إذا كان الرقم المخطط غير واقعي من البداية فعدّل توقعاتك للأشهر القادمة بدلًا من لوم الفريق.
- اربط الانحرافات ببعضها: توفير في التسويق مع انخفاض في الكمية، أو زيادة رواتب بسبب عمل إضافي مع زيادة مبيعات.
- وثّق القرار: سجّل لكل انحراف مهم السبب والإجراء والمسؤول، وراجع في الشهر التالي هل نجح الإجراء.
من يقرأ التقرير؟
صمّم تقرير الانحرافات بحيث يرى كل مسؤول البنود التي يتحكم فيها فقط. مدير الفرع يُحاسَب على المبيعات والخصومات وساعات العمل الإضافية في فرعه، لكنه لا يتحكم في الإيجار المتفق عليه مركزيًا. هذا المبدأ يسمى المسؤولية عن البنود القابلة للرقابة، وهو يمنع النقاشات غير المنتجة ويركز كل شخص على ما يستطيع تغييره.
واعرض مع كل انحراف الرقم التراكمي منذ بداية السنة. انحراف شهري صغير قد يبدو غير مهم، لكن إذا تكرر ستة أشهر متتالية فهو يشير إلى مشكلة ثابتة في الافتراض أو في التنفيذ، وليس إلى ظرف عابر.