आंकड़ों से पहले बनाने का क्रम
किसी व्यापारिक व्यवसाय का बजट (Budget) एक तालिका नहीं, बल्कि तालिकाओं की एक श्रृंखला है, जिसमें हर तालिका अपने से पहले वाली पर निर्भर करती है। तार्किक क्रम है: बिक्री बजट, फिर ख़रीद बजट, फिर परिचालन व्यय बजट, फिर अनुमानित आय विवरण, और अंत में नकद बजट। बिक्री के अनुमान में कोई भी ग़लती उसके बाद की हर चीज़ में पहुँच जाती है, इसलिए यह हिस्सा सबसे ज़्यादा मेहनत का हक़दार है।
इस लेख में हम थोक में व्यापारिक सामान बेचने वाली एक कंपनी का बजट बनाएँगे, जो चार तिमाहियों में बँटा होगा। गणना को आसान रखने के लिए सभी आंकड़े मूल्य वर्धित कर (VAT) के बिना हैं, क्योंकि VAT व्यवसाय के लिए न राजस्व है न व्यय, हालाँकि वास्तविक नकद बजट तैयार करते समय इसका नकद प्रभाव बाद में जोड़ना ज़रूरी है।
पहला चरण: बिक्री बजट
पिछले साल की हर तिमाही की बिक्री से शुरुआत करें, फिर जो आप जानते हैं उसके अनुसार उसे समायोजित करें: रमज़ान का मौसम, स्कूल खुलने का समय, कोई नया बड़ा ग्राहक, या पास में खुला कोई प्रतिस्पर्धी। हमने 30% सकल लाभ मार्जिन माना है, यानी बेचे गए माल की लागत (COGS) बिक्री का 70% है।
| मद (रियाल) | तिमाही 1 | तिमाही 2 | तिमाही 3 | तिमाही 4 | साल |
|---|---|---|---|---|---|
| बिक्री | 300,000 | 350,000 | 280,000 | 400,000 | 1,330,000 |
| बिक्री की लागत (70%) | 210,000 | 245,000 | 196,000 | 280,000 | 931,000 |
दूसरा चरण: ख़रीद बजट
ख़रीद बिक्री की लागत के बराबर नहीं होती, क्योंकि हर तिमाही के अंत में आपको इतनी इन्वेंटरी चाहिए जो अगली तिमाही की शुरुआत के लिए काफ़ी हो। सूत्र: ख़रीद = बिक्री की लागत + अवधि के अंत की लक्षित इन्वेंटरी − अवधि की शुरुआत की इन्वेंटरी। हमने माना है कि हर तिमाही के अंत में लक्षित इन्वेंटरी अगली तिमाही की बिक्री की लागत के 50% के बराबर है, साल की शुरुआत की इन्वेंटरी 100,000 रियाल है, और साल के अंत की लक्षित इन्वेंटरी 110,000 रियाल है।
| मद (रियाल) | तिमाही 1 | तिमाही 2 | तिमाही 3 | तिमाही 4 | साल |
|---|---|---|---|---|---|
| बिक्री की लागत | 210,000 | 245,000 | 196,000 | 280,000 | 931,000 |
| + अवधि के अंत की इन्वेंटरी | 122,500 | 98,000 | 140,000 | 110,000 | 110,000 |
| − अवधि की शुरुआत की इन्वेंटरी | 100,000 | 122,500 | 98,000 | 140,000 | 100,000 |
| आवश्यक ख़रीद | 232,500 | 220,500 | 238,000 | 250,000 | 941,000 |
तीसरा चरण: व्यय और अनुमानित आय विवरण
व्ययों को दो भागों में बाँटें: स्थिर व्यय, जो बिक्री की मात्रा के साथ नहीं बदलते, जैसे हर तिमाही 25,000 रियाल किराया और 45,000 रियाल वेतन; और परिवर्तनशील व्यय, जो बिक्री के साथ बदलते हैं, जैसे कमीशन और डिलीवरी, जिन्हें हमने बिक्री का 5% माना है।
| मद (रियाल) | तिमाही 1 | तिमाही 2 | तिमाही 3 | तिमाही 4 | साल |
|---|---|---|---|---|---|
| सकल लाभ (30%) | 90,000 | 105,000 | 84,000 | 120,000 | 399,000 |
| किराया | 25,000 | 25,000 | 25,000 | 25,000 | 100,000 |
| वेतन | 45,000 | 45,000 | 45,000 | 45,000 | 180,000 |
| परिवर्तनशील व्यय (5%) | 15,000 | 17,500 | 14,000 | 20,000 | 66,500 |
| शुद्ध लाभ | 5,000 | 17,500 | 0 | 30,000 | 52,500 |
तीसरी तिमाही ठीक समविच्छेद बिंदु पर है। यह बजट से निकलने वाली पहली उपयोगी जानकारी है: प्रबंधन पहले से जानता है कि गर्मी का मौसम कमज़ोर है, इसलिए वह ऑफ़र की योजना बनाता है या भर्ती टाल देता है।
चौथा चरण: नकद बजट
लाभ का मतलब नकदी होना नहीं है। हमने माना है कि बिक्री का 60% उसी तिमाही में और 40% अगली तिमाही में वसूल होता है, और साल की शुरुआत में ग्राहकों का शेष 120,000 रियाल है। ख़रीद का भुगतान आधा उसी तिमाही में और आधा अगली तिमाही में होता है, और साल की शुरुआत में आपूर्तिकर्ताओं का शेष 100,000 रियाल है। व्ययों का भुगतान नकद होता है। प्रबंधन तीसरी तिमाही में 30,000 रियाल के रैक और उपकरण ख़रीदने की योजना बना रहा है, और न्यूनतम नकदी सीमा 30,000 रियाल है।
| मद (रियाल) | तिमाही 1 | तिमाही 2 | तिमाही 3 | तिमाही 4 |
|---|---|---|---|---|
| अवधि की शुरुआत का शेष | 40,000 | 38,750 | 54,750 | 19,500 |
| + ग्राहकों से वसूली | 300,000 | 330,000 | 308,000 | 352,000 |
| − आपूर्तिकर्ताओं को भुगतान | 216,250 | 226,500 | 229,250 | 244,000 |
| − व्यय | 85,000 | 87,500 | 84,000 | 90,000 |
| − उपकरण ख़रीद | 0 | 0 | 30,000 | 0 |
| अवधि के अंत का शेष | 38,750 | 54,750 | 19,500 | 37,500 |
दूसरी तिमाही की गणना का उदाहरण: वसूली = 60% × 350,000 + 40% × 300,000 = 330,000 रियाल। आपूर्तिकर्ताओं को भुगतान = 50% × 220,500 + 50% × 232,500 = 226,500 रियाल।
नतीजा: तीसरी तिमाही में शेष घटकर 19,500 रियाल रह जाता है, यानी न्यूनतम सीमा से 10,500 रियाल कम। प्रबंधन के पास विकल्प हैं: उपकरण की ख़रीद चौथी तिमाही तक टालना, उसे किस्तों में करना, या पहले से एक अल्पकालिक बैंक सुविधा की व्यवस्था करना।
बजट को मंज़ूरी देने से पहले: मान्यताओं की जाँच
पिछली तालिकाओं का हर आंकड़ा किसी मान्यता पर टिका है: 30% मार्जिन, उसी तिमाही में 60% वसूली, और अगली तिमाही की आधी लागत के बराबर इन्वेंटरी। बजट प्रबंधन के सामने रखने से पहले पूछें: अगर वसूली में देरी हो और उसी तिमाही में सिर्फ़ 50% वसूल हो, तो क्या होगा? सिर्फ़ पहली तिमाही में ही वसूली 30,000 रियाल घट जाती है, और यह अकेले ही शेष को न्यूनतम सीमा से नीचे ले जाने के लिए काफ़ी है। एक निराशावादी और एक आशावादी परिदृश्य की जाँच प्रबंधन को एक ऐसे अकेले आंकड़े के बजाय यथार्थवादी दायरा देती है जो ऐसी सटीकता का आभास देता है जो असल में होती नहीं।
आंकड़े तैयार करने में विभाग प्रमुखों को ज़रूर शामिल करें: बिक्री प्रमुख अपेक्षित ग्राहकों को जानता है, और ख़रीद प्रमुख आपूर्तिकर्ताओं की आने वाली मूल्य वृद्धि को जानता है। जिस बजट को बनाने में लागू करने वाले लोग शामिल होते हैं, उसका वे उस बजट से ज़्यादा पालन करते हैं जो अकेले अकाउंटेंट उन पर थोप दे।