ترتيب البناء قبل الأرقام
الموازنة التقديرية (Budget) لمنشأة تجارية ليست جدولًا واحدًا، بل سلسلة جداول يعتمد كل منها على ما قبله. الترتيب المنطقي: موازنة المبيعات، ثم موازنة المشتريات، ثم موازنة المصروفات التشغيلية، ثم قائمة الدخل التقديرية، وأخيرًا الموازنة النقدية. أي خطأ في تقدير المبيعات ينتقل إلى كل ما بعدها، لذلك يستحق هذا الجزء أكبر جهد.
سنبني في هذا المقال موازنة لشركة تبيع مستلزمات تجارية بالجملة، مقسمة على أربعة أرباع. الأرقام كلها بدون ضريبة القيمة المضافة لتبسيط الحساب، لأن الضريبة ليست إيرادًا ولا مصروفًا للمنشأة، وإن كان أثرها النقدي يجب أن يُضاف لاحقًا عند إعداد الموازنة النقدية الفعلية.
الخطوة الأولى: موازنة المبيعات
ابدأ بمبيعات السنة الماضية لكل ربع، ثم عدّلها بما تعرفه: موسم رمضان، العودة للمدارس، عميل كبير جديد، أو منافس افتتح قريبًا. افترضنا هامش ربح إجمالي 30%، أي أن تكلفة البضاعة المباعة 70% من المبيعات.
| البند (ريال) | الربع 1 | الربع 2 | الربع 3 | الربع 4 | السنة |
|---|---|---|---|---|---|
| المبيعات | 300,000 | 350,000 | 280,000 | 400,000 | 1,330,000 |
| تكلفة المبيعات (70%) | 210,000 | 245,000 | 196,000 | 280,000 | 931,000 |
الخطوة الثانية: موازنة المشتريات
المشتريات لا تساوي تكلفة المبيعات، لأنك تحتاج مخزونًا في نهاية كل ربع يكفي بداية الربع التالي. المعادلة: المشتريات = تكلفة المبيعات + المخزون المستهدف آخر الفترة − مخزون أول الفترة. افترضنا أن المخزون المستهدف في نهاية كل ربع يساوي 50% من تكلفة مبيعات الربع التالي، وأن مخزون أول السنة 100,000 ريال، والمستهدف آخر السنة 110,000 ريال.
| البند (ريال) | الربع 1 | الربع 2 | الربع 3 | الربع 4 | السنة |
|---|---|---|---|---|---|
| تكلفة المبيعات | 210,000 | 245,000 | 196,000 | 280,000 | 931,000 |
| + مخزون آخر الفترة | 122,500 | 98,000 | 140,000 | 110,000 | 110,000 |
| − مخزون أول الفترة | 100,000 | 122,500 | 98,000 | 140,000 | 100,000 |
| المشتريات المطلوبة | 232,500 | 220,500 | 238,000 | 250,000 | 941,000 |
الخطوة الثالثة: المصروفات وقائمة الدخل التقديرية
قسّم المصروفات إلى ثابتة لا تتغير مع حجم المبيعات، مثل الإيجار 25,000 ريال والرواتب 45,000 ريال لكل ربع، ومتغيرة تتحرك مع المبيعات، مثل العمولات والتوصيل وقدّرناها بـ 5% من المبيعات.
| البند (ريال) | الربع 1 | الربع 2 | الربع 3 | الربع 4 | السنة |
|---|---|---|---|---|---|
| مجمل الربح (30%) | 90,000 | 105,000 | 84,000 | 120,000 | 399,000 |
| الإيجار | 25,000 | 25,000 | 25,000 | 25,000 | 100,000 |
| الرواتب | 45,000 | 45,000 | 45,000 | 45,000 | 180,000 |
| مصروفات متغيرة (5%) | 15,000 | 17,500 | 14,000 | 20,000 | 66,500 |
| صافي الربح | 5,000 | 17,500 | 0 | 30,000 | 52,500 |
الربع الثالث عند نقطة التعادل تمامًا. هذه أول معلومة مفيدة تخرج بها الموازنة: الإدارة تعرف مسبقًا أن الصيف ضعيف، فتخطط لعروض أو تؤجل التوظيف.
الخطوة الرابعة: الموازنة النقدية
الربح لا يعني وجود نقد. افترضنا أن 60% من المبيعات تُحصّل في الربع نفسه و40% في الربع التالي، وأن رصيد العملاء أول السنة 120,000 ريال. وتُسدد المشتريات مناصفة بين الربع نفسه والتالي، ورصيد الموردين أول السنة 100,000 ريال. والمصروفات تُدفع نقدًا. وتخطط الإدارة لشراء رفوف ومعدات بـ 30,000 ريال في الربع الثالث، مع حد أدنى للنقدية 30,000 ريال.
| البند (ريال) | الربع 1 | الربع 2 | الربع 3 | الربع 4 |
|---|---|---|---|---|
| رصيد أول الفترة | 40,000 | 38,750 | 54,750 | 19,500 |
| + المتحصلات من العملاء | 300,000 | 330,000 | 308,000 | 352,000 |
| − سداد الموردين | 216,250 | 226,500 | 229,250 | 244,000 |
| − المصروفات | 85,000 | 87,500 | 84,000 | 90,000 |
| − شراء معدات | 0 | 0 | 30,000 | 0 |
| رصيد آخر الفترة | 38,750 | 54,750 | 19,500 | 37,500 |
مثال حساب الربع الثاني: المتحصلات = 60% × 350,000 + 40% × 300,000 = 330,000 ريال. سداد الموردين = 50% × 220,500 + 50% × 232,500 = 226,500 ريال.
النتيجة: في الربع الثالث ينخفض الرصيد إلى 19,500 ريال، أي أقل من الحد الأدنى بـ 10,500 ريال. الحلول أمام الإدارة: تأجيل شراء المعدات إلى الربع الرابع، أو تقسيطها، أو ترتيب تسهيل بنكي قصير مسبقًا.
قبل اعتماد الموازنة: اختبار الافتراضات
كل رقم في الجداول السابقة يقوم على افتراض: نسبة هامش 30%، وتحصيل 60% في الربع نفسه، ومخزون يعادل نصف تكلفة الربع التالي. قبل عرض الموازنة على الإدارة، اسأل: ماذا لو تأخر التحصيل فأصبح 50% فقط في الربع نفسه؟ في الربع الأول وحده تنخفض المتحصلات بمقدار 30,000 ريال، وهذا وحده يكفي لإنزال الرصيد تحت الحد الأدنى. اختبار سيناريو متشائم وآخر متفائل يعطي الإدارة نطاقًا واقعيًا بدلًا من رقم واحد يوحي بدقة غير موجودة.
واحرص على مشاركة رؤساء الأقسام في إعداد الأرقام: مسؤول المبيعات يعرف العملاء المتوقعين، ومسؤول المشتريات يعرف زيادات الموردين القادمة. الموازنة التي يشارك فيها المنفذون يلتزمون بها أكثر من موازنة تُفرض عليهم من المحاسب وحده.